Как повысить прибыль и стоимость девелоперских и инвестиционно-строительных компаний

4 Октября 2021

У девелоперских компаний формируется негативный имидж монстров-капиталистов, получающих большие доходы и наживающихся на росте цен на недвижимость. В то же время многих бизнесменов привлекает данный рынок, так как они считают, что здесь можно неплохо заработать. В предвкушении сверхприбылей предприниматели открывают новые фирмы или направления деятельности

На рынке наблюдается запрос на построение комплексной системы управления в девелоперских и инвестиционно-строительных компаниях, чтобы повысить их эффективность и стоимость.

Наш опыт позволяет сравнить ситуацию на отечественном, российском и мировом рынках и сделать определенные выводы о перспективах данной отрасли.

Наблюдается общая тенденция: девелопмент и строительство дают возможность хорошо зарабатывать при условии применения современных технологий управления.

Стоимость крупных российских девелоперских компаний, вышедших на IPO, меньшеa аналогичных западных на 30-40 %.

Для среднего российского предприятия этот разрыв будет еще больше

Ситуация обусловлена рядом объективных и субъективных причин, в том числе и нестабильностью законодательства. Но в то же время она компенсируется более высокими темпами роста отрасли и потенциалом рынка, а не совершенством системы управления.

Однако ситуация далеко не такая радужная, поскольку:

  • при оценке рентабельности необходимо учитывать длительные сроки проектов и дисконтировать денежный поток — цифры будут совсем другие;
  • количество создаваемых девелоперских компаний в России сейчас очень велико, что приведет к существенной конкуренции в отрасли в ближайшем будущем.

Проектный подход к развитию предприятий

Проектный подход становится все более популярным. Почему? В любой организации существует как проектная, так и операционная (процессная) составляющая, различны лишь их пропорции. В учреждениях с первым видом деятельности проектная доминирует. На предприятиях с процессной (банки, страховые компании, ретейл) — преобладает процессная, но проектный компонент также присутствует как внедрение новой системы учета, разработка нового продукта, открытие очередного филиала или магазина.

Интересно то, что для компаний традиционно-процессной ориентации в периоды роста доля проектной деятельности также становится значительной (40-50 %). Иными словами, растущая экономика страны на 40-50 % проектная! Это и предопределяет большую популярность данного вида управления.

Тенденции рынка

Отраслевые тенденции девелоперского и строительного рынка в России следующие:

  • бурный рост практически всех сегментов строительства и девелопмента, поддержка со стороны государства. Россия отстает от мировых показателей обеспеченности жилой недвижимостью, торговой, складской, офисной, дорожной сетью и инфраструктурой;
  • усиление конкуренции со стороны глобальных и федеральных игроков;
  • высокий темп роста производственных расходов в связи с ограниченностью и консолидацией производственной базы;
  • вертикальная интеграция для контроля всего производственного процесса — от проекта и изготовления стройматериалов до продажи объектов;
  • выход на IPO лидеров отрасли — ОАО «Открытые инвестиции», ОАО «Система-Галс», «R.G.I. International Limited», «MirLand Development», «AFI Development», ГК «РТМ», «ПИК»;
  • приход профессиональных менеджеров и увеличение требований к уровню корпоративного управления.

Эти тенденции ведут к консолидации отрасли и росту конкуренции (ценовой, за клиента).

Рецепт лидерства прост: больше прибыли сегодня — это конкурентное преимущество и выживание завтра.

Формула успеха девелопера

От общих рыночно-стратегических рассуждений перейдем к практическим вопросам. За отправную точку примем формулу стоимости девелоперской компании на мировом рынке:

Стоимость девелоперского бизнеса = Стоимость портфеля активов * Мультипликатор

В таком случае необходимо повысить цену портфеля активов и увеличить мультипликатор.

Как повысить прибыль строительной компании?

Выигрывать больше тендеров

Даже если формального тендера нет, возникает конкуренция за различные ресурсы, например земельные участки. Здесь играют роль такие факторы, как наличие информации о всевозможных вариантах и способность компании быстро переваривать ее и принимать решения. При этом важна не только стремительность, но и адекватность реакции на предложение, предполагающая фильтрацию проектов, экономически не очень выгодных для нас.

Для этого необходимо наличие проектного офиса с аналитической службой. Аналитическая служба будет обрабатывать входящие данные, давать прогноз реальных сроков и себестоимости проекта с учетом ограниченности ресурсов и уже имеющегося пула проектов организации. Исходя из этой информации, стратегии и системы приоритетов, руководство предприятия может быстро и правильно принять решение.

Также эти данные полезны при торге за ресурс (например, земельный участок). Понимание экономики проекта позволяет «переплатить» и выиграть тендер или, наоборот, «подарить» ресурс конкуренту.

В настоящее время большинство девелоперских компаний, принимая решение о начале проекта, рассуждает, как правило, следующим образом: приблизительная оценка выглядит очень привлекательно, реальные сроки и себестоимость будут больше, но все равно мы останемся в прибыли. Такая модель действовала вчера, сегодня она уже неэффективна.

Выполнять больше проектов в единицу времени

Это важнейший показатель. Причем необходимо воплощать проект в течение установленного периода. Представим, что по плану срок его реализации составляет 2,5 года и включает в себя такие этапы, как построение концепции, процесс землеотвода, проектирования и строительства.

В действительности же на землеотвод понадобилось намного больше времени и денег, проектировщик и генподрядчик подвели, в итоге реальный срок оказался 3,5 года — достаточно типичная картина. Как изменение сроков отражается на экономике проекта и на рентабельности компании? Для одного проекта ситуация не кажется критичной с учетом запаса рентабельности. Увеличилась себестоимость, доходы мы начали получать позже... Для портфеля же проектов и для компании в целом эти две модели отличаются радикально.

В качестве примера мы привели компьютерное моделирование портфеля проектов по жилому строительству.

Его исходные данные следующие:

Продаваемая площадь дома 10 000 м2
Стоимость участка $ 2 500 000
Плановая себестоимость, м2 $ 640
Средняя плановая цена продажи, м2 $ 2000

Портфель предполагает строительство 16 таких домов, в каждом квартале стартует новый проект. Процесс продажи квартир начинается после отработки нулевого цикла и завершается к моменту окончания строительных работ.

Плановый срок реализации одного проекта — 2,5 года. Следует рассмотреть два сценария: первый (А), в котором применяется система проектного менеджмента, и второй (В) — традиционный режим ручного управления.

Предположим также, что в первом сценарии реальные сроки окажутся на три месяца больше планируемых из-за форс-мажоров, во втором фактическая себестоимость квадратного метра составит $800, а срок — 3,5 года...

Компьютерная модель портфеля показывает существенную разницу этих двух сценариев с точки зрения экономики. Так, к концу четвертого года, по первому сценарию, компания уже прошла точку окупаемости портфеля (+$43 млн). По второму — нет (-$47 млн).

Таким образом, имеем разницу в $90 млн по денежному потоку. Дополнительные затраты по обеспечению кредитов в сценарии Б (исходя из 15 % годовых) за первые четыре года составляют $20,5 млн... И это без дисконтирования денежного потока! Если же осуществить этот процесс, то разница в сценариях станет еще большей. Хоть в другом проекте будут иные сроки и стоимость, вывод актуален для любой компании — с проектным видом деятельности способность предприятия выполнять проекты быстрее конкурентов является стратегическим конкурентным преимуществом, позволяющим существенно улучшить состояние бизнеса.

Как получать более рентабельные проекты

Это умение базируется на репутации компании и ее способности выигрывать тендеры, не прибегая к ценовому демпингу. В конечном итоге, для любого девелоперского проекта важен не сам объект (жилой дом, ТРЦ), а его способность приносить прибыль.

Например, если объектом является бизнесцентр, и у инвестора или владельца участка есть выбор, с кем вступать в этот проект, то по каким параметрам данный выбор будет осуществляться?

В общем виде — по срокам, стоимости и рискам. У одной девелоперской компании себестоимость проекта может быть ниже, у другой выше, при равных обязательствах по качеству. Но если при этом существенен риск увеличения сроков более дешевого проекта, то необходимо его учесть при расчете общего cashflow проекта и принять правильное решение (возможно, более дорогое). Кстати, риск определяется именно наличием/отсутствием системного управления в компании.

С проектным видом деятельности способность предприятия выполнять проекты быстрее конкурентов является стратегическим конкурентным преимуществом, позволяющим существенно улучшить состояние бизнеса

Мультипликатор зависит от прозрачности и эффективности системы управления. Инвесторы не любят вкладывать деньги в «черные ящики».

  • Первое, на что они обращают внимание, — прозрачность юридической и организационной структур. Для ее обеспечения необходимо выполнить юридическую реструктуризацию и организационное проектирование, четко расписать вертикаль управления и области функциональной ответственности подразделений.
  • Второй важнейший аспект — финансовая прозрачность. Здесь важна понятная инвесторам отчетность (по международным стандартам) и бюджетирование, посредством которого можно оценить будущее развитие компании, а также решить задачу целевого использования денежных средств и финансового контроля.
  • Еще один аспект прозрачности — система принятия решений. Кто за что отвечает, кто какие решения принимает, есть ли формализованные (и работающие!) процессы инициации проектов, управления их рисками, распределение ресурсов в проектах. Наличие квалифицированных менеджеров, аналитической службы, проектного офиса. Отсутствие этих факторов снижает значение мультипликатора.

Что нужно сделать, чтобы повысить стоимость девелоперской компании?

Таким образом, через формулу стоимости девелоперского бизнеса мы вышли на алгоритм повышения этой суммы:

Чем больше предприятий будут применять подобный подход, тем цивилизованнее и успешнее будет их бизнес.

Автор
Б. Старинский
Мы сделали продукт, который поможет вам управлять финансами
Система управления финансами
Наше ПО управления занимает лидирующую позицию среди отечественных продуктов Business Performance Management.