Как оптимизировать бизнес-процессы по стандарту ISO

К документам, подтверждающим стабильность, надежность и перспективность компании, таким, как отчетность по МСФО или стратегический бизнес-план, добавился сертификат на соответствие системы менеджмента качества (СМК) требованиям стандарта ISO 9001. Грамотное внедрение этой системы позволит получить целый ряд преимуществ: повысить управляемость компании, конкурентоспособность и качество продукции и услуг, снизить расходы, сделать компанию клиентоориентированной.

Что такое процессный подход в СМК

Система менеджмента качества (СМК) - это комплекс действий, по контролю и обеспечению уровня производимого продукта или оказываемых услуг. Почти всегда соответствие СМК проверяется по серии международных стандартов ISO 9000.

СМК основана на концепции отдельного изучения каждого бизнес-процесса и общего подхода к управлению как к комплексу зависимых друг от друга действий, то есть как процессу. Отсюда и название основы СМК - процессный подход. 

Для комплекса управления оценкой качества процессы не равноправны. Например, если речь идет о компании, работающей в сфере промышленности, то в первую очередь внимания требуют производство и, распространение продукта, техническое обслуживание, получение сырья. Нужно понять, соответствуют ли все перечисленные процессы стандартам и не дублируют ли они друг друга. 

Если того или иного элемента, который нужен по регламенту СМК нет, его нужно внедрить. Распространена ситуация, когда на предприятиях не отслеживают такой показатель, как «Оценка удовлетворенности потребителей». Если его нет, требуется внедрить параметр: разрабатываются критерии, механизмы организации, использования и контроля. 

СМК неразрывно связана с потребительской ценностью предложения (ПЦП). То есть со взаимодействием бизнеса и потребителя: качество конкретного продукта или услуги, его стоимость, обслуживание и т.д. Разные компании закладывают разные элементы в свои модели ПЦП, но в данном случае важнее принцип связи потребительской ценности и СМК. 

Стандартная ПЦП

Стандартная ПЦП включает три яруса (рис. 1):

• ядро — продукт или услуга (порою комплекс: «продукт + услуга») с определенным функционалом и потребительскими свойствами;
• пути доставки продукции до клиентов и способы взаимодействия с ними во время его продажи и обслуживания;
• продвижение и позиционирование продукта и компании, создание и поддержание нужного представления о них у клиента.

СМК выбирает процессы, связанные с одним из ярусов, те, что регулируют сегмент, на которые ориентирована продукция компании. Например, функционал продукта, улучшение транспортировки, отгрузки, каналов распределения, налаживание и сохранение эффективных отношений с клиентами, создание позитивного имиджа предприятия.

Например, если потребителям очень важно, насколько быстро исправляются аварийные нарушения услуг связи, компания должна стараться максимально ускорить этот процесс. Оценить, насколько эффективным является процесс, можно замерив среднее время, за которое устраняются неполадки.

Благодаря связи между ПЦП и СМК, становится ясно, какие процессы нужно анализировать и оптимизировать первым делом и какие показатели стоит контролировать. И это первый пункт оптимизации процессов — выбрать нужные для описания, регулирования, совершенствования и автоматизации. Второй — всестороннее изучение и совершенствование процессов. 

Простейший подход для поиска улучшений процесса - логический анализ его описания. Таким образом легко обнаружить повторяющие друг друга операций, недочеты в распределении обязанностей сотрудников, неоправданно частые “путешествия” результатов по отделам. 

Общий анализ логики процесса зачастую невозможен без помощи экспертов в информационных технологиях и других специалистов с независимым взглядом извне. Рассмотрим общие способы оптимизации бизнес-процессов.

Устранение неэффективных процедур

Разберем этот способ на примере, когда в компании каждый договор проходит многоэтапную процедуру согласования. Скорее всего, некоторые из звеньев цепочки — лишние, это не более, чем формальность. Избыточные функции нужно найти и удалить. В рассматриваемой цепочке оказалось, что документ совершенно незачем изучать главному инженеру.

При анализе аналогичных списков, нужно всегда задавать вопрос по каждому пункту: “А будет ли процесс работать без него?”. Если будет, можно от него отказываться.

Пример на таблице 1 демонстрирует, что составление типовых договоров позволит убрать пункт “согласование с юристом”, а например, чтобы покупать канцелярию, совершенно не обязательно получать разрешение от главного инженера и коммерческого директора.

Таблица 1.

1. Распределение ответственности за выполнение бизнес-процесса и делегирование полномочий по принятию решений. 

Часто для ускорения процесса используется делегирование полномочий за счет расширения полномочий сотрудников, которые ограничиваются установленным лимитом. 

Такая схема помогает ускорить простейшие операции и разгрузить топ-менеджмент. Чтобы контролировать решения подчиненных, руководство может устраивать выборочные проверки.

2. Связывание параллельных работ. 

Нередко случается, когда при работе над сложными проектами, например, такими как формирование финансового плана предприятия, несколько подразделений выполняют одну и ту же работу параллельно. А потом стараются свести две версии в одну.

На первом этапе процесса (рис. 2) одновременно планируются сбыт и производство. Первые готовят план в соответствии со спросом, вторые учитывают предыдущие показатели фактического выпуска товаров, производственные мощности и возможную оптимизацию работы. 

Предварительные варианты обоих документов изучают и правят в планово-экономическом отделе (ПЭО), то есть и план продаж и план производства могут поменяться. 

Пример на рис. 3 иллюстрирует, как можно изменить процесс, чтобы избавиться от согласования параллельных работ. 

Планирование производства с данными о потенциальном сбыте позволяет избежать этапа согласования и связать планы. На рисунке план строится от продаж. Если строить его от производства, то первой будет выполняться функция «Формирование плана производства», а после «Формирование плана продаж». В обоих случаях параллельные работы связываются, а не дублируют друг друга. 

3. Фиксация данных у источника и включение обработки информации в реальную работу.

Такой подход означает единовременное внесение данных в общую систему при их возникновении. Что помогает сократить документооборот между подразделениями, уменьшить количество неточностей при передаче информации, урезать сроки выполнения процесса и т. д.

Пример на рис. 4, показывает предприятие с двумя информационными системами (ИС): ИС «Продажи» и ИС «Бухгалтерия». Как только предприятие получает заказ, информация о нем и о клиенте вводится в обе системы.

Единая система информации избавит организацию от дублирования данных. Менеджер по продажам обновляет комплексную ИС при заказе, что после увидит бухгалтер, и использует систему для подготовки счет-фактуры. (рис. 5).

Расчёт себестоимости пропорционально деятельности

Расчёт себестоимости по видам деятельности — Activity-Based Costing (ABC) применяется для более точного учета расходов, когда учитывается каждый вид деятельности организации, а затраты распределяются согласно их реальному использованию.

Ключевая особенность ABC в том, что операции метод воспринимает как исчисляемую категорию расходов. В классических методиках стоимость ресурсов, которые используются при производстве и продаже, списывается на продукцию прямо (direct-costing) или распределяется по рассчитываемым базам (standard-costing).

ABC считает стоимость всех операций, которые требуются для изготовления продукта, а его себестоимость определяет по данным о расходах на каждую операцию. 

Главное преимущество ABC в демонстрации всех операционных затрат. Таким образом можно понять, на что именно идут средства в процессах с низкой эффективностью. Метод применяется для мотивации компаний совершенствовать деятельность и внедрять новые идеи. 

Из минусов: такой анализ сложен и требует высоких расходов. Стоит найти оптимальное соотношение между эффектом от повышения точности учета, возможности эффективного анализа, принятия решений и увеличивающимися расходами на учет.

Временной анализ

Выстроить временной анализ можно следующим образом: 

1. Выявить частоту выполнения функций. 

Для этого потребуется статистика за определенный промежуток времени: частотность выполнения выбранных функций. Количество их возникновения может меняться даже в простых процессах.

Рассмотрим процесс “Продажи автомобилей”, который включает четыре функции:

• «Развитие контакта с клиентом»;
• «Обработка запроса клиента»;
• «Формирование предложения клиенту»;
• «Формирование заказа».

Первая функция является постоянной: без нее процесс невозможен в принципе. Вторая встречается уже реже, так как не все клиенты захотят покупать автомобиль. Третья функция появится уже, например, только в 65% процессов из-за отсутствия нужного авто или сложностей с его транспортировкой. А “формирование заказа” случается еще реже. 

То есть один и тот же процесс имеет разную длительность из-за разной частоты появления функций, что обязательно должно приниматься во внимание при исследовании времени, которое занимает процесс.

2. Определить продолжительность выполнения операций.

Временной анализ процесса требует знания продолжительности каждой его операции. Определить ее можно прямым измерением, приблизительной оценкой эксперта, или рассчитать средний показатель.

Важно иметь в виду, что средний показатель учитывает и реально время, которое требует операцию, и время ожидания, простоя и т.д.

Для точного определения нужно использовать специальную систему. Для указанного примера подойдет специальная программа, в которую менеджер будет вносить точное время обработки заказа. 

Учет рабочего времени может вводиться как на постоянной основе как часть системы мотивации, либо применяться на определенный период для сбора данных и их последующего анализа. Помимо непосредственной продолжительности операции в данном случае можно учитывать и анализировать время ожидания или время, которое требуется для координации других участников процесса. 

Пример продолжительности операций для процесса «Продажа автомобилей» приведен в таблице 2.

Таблица 2.

На рис. 6 показана структура использования времени в процессе «Продажи автомобилей». Очевидно, что очень много времени используется непродуктивно. Диаграмма построена на данных таблицы 2.

Диаграмма на рис. 7 демонстрирует структуру использования времени по функциям процесса, где затраты времени распределяются практически равномерно.

Подобные диаграммы можно также строить по минимальному и максимальному времени выполнения процесса. Простым сравнением общего минимального (45,9 ч) и максимального (129,6 ч) времени выполнения процесса выявляем разницу. В основном это время ожидания, то есть фактические простои.

На основе анализа формируется план действий по оптимизации процесса и представляется на утверждение руководству. После выполняется проект по внедрению изменений, и процесс повторяется, начиная с создания оптимизированной схемы и ее анализа для достижения целей оптимизации.