Лесопромышленный комплекс «Томлесдрев» — крупнейшее лесоперерабатывающее объединение Томской области. Его приоритетные направления — комплексная переработка древесины: лесозаготовка, деревообработка, производство ДСП и ЛДСП. История завода начинается со времени образования Томского завода ДСП, построенного в 1980 году по проекту фирмы «RAUMA REPOLA» (Финляндия).
Общий запас древесины в Томской области составляет 2,8 млрд. кубометров, в том числе хвойных пород — 1,6 млрд. кубометров. По общим запасам леса область занимает 3-е место среди регионов Сибирского федерального округа и 8-е место в Российской Федерации. Годовая расчетная лесосека превышает 41 млн. кубометров. В настоящее время предприятиями лесной промышленности используется только 7% от этого объема.
Заготовкой и переработкой леса в Томской области занимаются около 500 предприятий. Основная продукция: пиломатериалы, ДСП, МДФ-плита, клееный брус, карандаши, мебель, клееная фанера, сувениры и др.
В Томской области производится более 50 % плит ДСП Сибирского федерального округа. Продукция лесопромышленного комплекса области экспортируется в 14 стран ближнего и дальнего зарубежья.
Перспективы отрасли связаны с вводом новых лесозаготовительных мощностей и созданием высокотехнологичных предприятий по глубокой переработке древесины.
Объем производства ДСП в ЛПК «Томлесдрев» сегодня превосходит уже все проектные мощности и составляет 15 000 000 м2 в год, а производство ЛДСП — 14 000 000 м2 в год.
География поставок потребителям широка — от Екатеринбурга до Южно-Сахалинска, а также Казахстан и Узбекистан. Темпы роста лесозаготовок неуклонно растут. Общий объем лесозаготовок на данный момент уже достигает 540 000 м3 в год.
В 2011 году руководство комплекса решило строить новый завод по производству древесностружечных плит. Мощность нового производства составит 250-300 тыс. кубометров в год. Общий объем инвестиций составит 4 млрд. рублей.
Причины обращения и выбора «ИНТАЛЕВ»
Компания до текущего момента управлялась на основе профессиональных навыков и лидерских качеств ключевых топ-менеджеров. Но масштабы компании и перспектива расширения производства заставили руководство задуматься об изменении подхода к управлению.
Это и послужило причиной обращения к компании «ИНТАЛЕВ» как к эксперту в области управленческого консалтинга. При выборе партнеров руководство компании лично оценивало информационные материалы различных консалтинговых компаний. В результате выбор пал на ГК «ИНТАЛЕВ».
Главным критерием выбора был профессионализм, подтвержденный успешной реализацией подобных проектов. Кроме того, внедряемый «ИНТАЛЕВ» программный продукт удовлетворял всем текущим и перспективным потребностям ЛПК «Томлесдрев».
Бизнес-процесс «Движение МПЗ» был выбран для описания, оптимизации и автоматизации не случайно.
Во-первых, в ЛПК «Томлесдрев» уже была выделена централизованная служба закупки, которая занималась поставками как основного сырья и материалов, так и вспомогательных материалов, запасных частей для оборудования и транспорта и пр. И для этой службы нужен был инструмент для выполнения процессов движения МПЗ.
Во-вторых, оказалось, что у компании остатки на складах на общую сумму более 120 млн. руб. Это существенное отвлечение средств из оборота и замораживание их на складах однозначно говорит о необходимости повышения эффективности управления потребностями в МПЗ, их закупками и учетом. В какой-то части такие запасы на складах могут быть, но в этом случае МПЗ покупались впрок, но не использовались вплоть до списания, к примеру, оборудования, для которого они предназначались. При отсутствии этих излишков можно нужные для одного цеха запасные части брать у другого цеха.
В-третьих, компания работает в условиях ограниченной мощности производства и спросе, который превышает предельные возможные объемы выпуска. В этом случае приходится ставить на первое место непрерывность. Для этого очень важно своевременно поставлять в производственные подразделения требуемое сырье и материалы, а также поддерживать оптимальный уровень запасов с учетом времени доставки (так по ряду позиций, например, химия, поставщики достаточно удалены).
В-четвертых, процесс формирования, сбора и обработки заявок на закупку является сквозным: затрагивает все подразделения компании и имеет взаимосвязи со всеми ключевыми процессами (платежный календарь, бюджетное планирование, заключение договоров). При этом этот процесс до сих пор происходил по старинке: в бумажном виде и на основе личных взаимоотношений. Служба снабжения, просто «зашивается» и тратит огромное количество времени на обработку поступающих бумажных (а иногда и устных) заявок на закупку МПЗ. И, как водится, в такой ситуации бывает достаточно легко потерять заявку и сложно отследить, что с ней происходит, на какой стадии согласования она находится.
И последнее, нет возможности отслеживать и контролировать процесс закупок, своевременно получать информацию для принятия решений.
Цель и задачи проекта
Целью проекта «Бизнес-процесс "Движение МПЗ"» было создание эффективного инструмента для организации, выполнения и контроля закупочной деятельности ЛПК «Томлесдрев».
Основные задачи, которые руководство компании хотело решить с помощью проекта описания, оптимизации и автоматизации процесса движения МПЗ:
- упростить и стандартизировать процесс формирования, сбора и обработки заявок на закупку МПЗ;
- уменьшить влияние человеческого фактора;
- сократить количество ошибок при планировании и реализации потребностей в МПЗ;
- создать инструмент оперативного контроля закупок МПЗ на всех этапах, а также контроля эффективности и целесообразности закупок отдельных групп МПЗ;
- повысить объективность при оценке эффективности закупочной деятельности.
Особенности проекта
Сроки реализации проекта были достаточно сжатыми: за 3 месяца автоматизированную систему управления закупочной деятельностью запустили в эксплуатацию.
Уже в ходе описания процесса текущего состояния стало ясно, что единого подхода к организации закупочной деятельности внутри компании нет. Часть ТМЦ закупается службой снабжения компании, отдельные группы сырья и материалов закупаются другими структурными подразделениями, а закупка основных средств вообще не имеет четких правил.
Поэтому одновременно с описанием процесса была выполнена дополнительно постановка системы закупочной деятельности.
- Проведена классификация закупок.
- Определены принципы и правила закупочной деятельности.
- Определены ответственные за закупки по группам МПЗ.
С самого начала проекта выяснилась отличительная особенность компании — множество нюансов. Каждый раз, когда заходила речь о стандартизации, эксперты компании сообщали, что это невозможно, так как каждый отдельный процесс и подразделение очень специфичны.
Так, по итогам описания процесса оказалось, что путь согласования заявки на закупку в каждом подразделении-заявителе свой. Некоторые цепочки согласования настолько длинные и сложные, что на это уходило слишком много времени. Было решено назначить для каждого подразделения руководителя, который будет отвечать за контроль целесообразности и состава заявки на закупку, и куратора, который должен распоряжаться финансами. Согласовывать заявку было решено только с ними.
Формирование, согласование, сбор и обработка заявок на закупку и заказов поставщику выполнялась вручную на бумаге. При этом требовалось передавать большой объем информации – в одной заявке могло содержаться до 300 позиций, которые закупались у 20 разных поставщиков.
Перед проектной командой стояли следующие задачи:
- Перевод заявок на закупку и заказов поставщику в электронный вид.
- Автоматизация всего процесса движения заявки на закупку.
- Создание механизма учета выполнения заявок и оповещения заявителей.
- Автоматизация отчетности.
Чтобы контролировать целесообразность закупки тех или иных ТМЦ, решили автоматически отражать в электронной заявке на закупку остатки указанного ТМЦ на складе подразделения. Кроме того, для удобства пользователей в форму заявку вывели последнюю цену закупки ТМЦ.
Эксперты компании переживали, что при автоматизации процесса не будут учтены все их специфические потребности. Поэтому особое внимание уделялось проработке деталей. Также опасения вызывала готовность сотрудников производственных подразделений (основных поставщиков заявок на закупку) к переходу на новую схему работы. Но разъяснение удобств автоматизированной системы закупочной деятельности и поддержка со стороны службы закупок нивелировали сопротивление персонала.
Результаты проекта
Во время выполнения работ по проекту были описаны, оптимизированы и автоматизированы следующие процессы:
- формирование, согласование и обработка заявок на закупку;
- формирование заказов поставщику;
- учет выполнения заявок на закупку.
Были закреплены правила и порядок закупочной деятельности, четко определены последовательность действий и зоны ответственности, стандартизированы формы подачи информации. Весь бумажный .
Кроме того, в программном продукте были созданы инструменты хранения заявок на закупку и заказов поставщику в электронном виде. Механизм реализовали с помощью проформ, он позволил не только хранить документы, но и иметь к ним доступ при необходимости и использовать информацию в настроенных процессах для принятия управленческих решений.
Для удобства пользователей все автоматизированные процессы были организованы по принципу «одного окна», то есть пользователям не требуется дополнительно создавать или вносить информацию в проформы, а потом «прикреплять» их к задачам. Вся информация о заявках и заказах указывается непосредственно в окне задачи и автоматически заносится в соответствующую проформу автоматически с помощью механизма трансляций и макросов.
Также были настроены отчеты, отражающие информацию о движении заявок на закупку, аналитические данные об эффективности закупочной деятельности и данные об исполнительской дисциплине всех участников процесса.
В результате была создана целостная автоматизированная система управления закупочной деятельностью, получение любой информации по процессу в онлайн-режиме стало легко и просто.
Эффекты от проекта
Оптимизация процессов закупки МПЗ и автоматизация системы закупочной деятельности позволила стандартизировать все процессы и создать основу для установления взаимосвязи с бюджетным планированием, управлением договорной деятельность и управлением деньгами.
Система позволила:
- свести к минимуму количество «забытых» и «потерянных» заявок;
- перевести обмен информацией и получение обратной связи в формализованный вид, сократив тем самым шквал телефонных звонков специалистам по закупкам;
- отслеживать статус заявок в онлайн-режиме;
- использовать простой и эффективный инструмент контроля целесообразности закупки отдельных ТМЦ;
- оценивать эффективность закупочной деятельности;
- упростить процесс согласования заявок и формирования заказов поставщикам;
- контролировать процессы подачи, согласования и выполнения заявок на закупку ТМЦ.
Кроме того, разработанная система в будущем станет основой для дальнейшего развития автоматизации деятельности по закупкам. Команда проекта ЛПК «Томлесдрев» планирует разработать аналогичную систему для планирования потребностей, организации закупок и учета основных средств, что является частью отдельной серьезной области управления активами ЛПК.
