Как сказал Лао Цзы, «трудность управления царством не в том, чтобы самому быть умным, а в том, чтобы находить умных и опираться на них». В свете последних тенденций менеджмента для описания условий успешности менеджера мы разработали и используем модель «Суперменеджер», согласно которой менеджер должен быть одновременно в трех ипостасях (образах, ролях) (см.рис.).
Опишем каждую из них .
- Предприниматель. Чтобы бизнес развивался, надо быть предприимчивым, то есть иметь способность генерировать новые, неординарные идеи и/или вовремя видеть различного рода возможности, чтобы использовать их для роста предприятия.
- Администратор. Надо выстраивать систему, позволяющую этому росту идти целенаправленным и контролируемым путем, то есть осуществлять рост максимально эффективным образом.
- Лидер. Поскольку любая компания является живой системой, ведь в ней работают люди, то успешность деятельности будет зависеть от того, какие именно это люди и как хорошо они станут работать. И потому им надо иметь пример, символ, который придает смысл всей деятельности, объединяющей их, и, что самое важное, возвышающей в собственных глазах! Тогда люди, в которых верят и которым дают дорогу к успеху, становятся самыми ревностными последователями своего лидера! И тогда лидер, вырастая сам, подтягивает за собой подчиненных, те — за собой следующих, и далее система мультиплицируется.
«Искусство управления состоит в том, чтобы не позволять людям состариться на своей должности».
Наполеон Бонапарт
Наполеон вырастил из новобранцев — крестьян и ремесленников — профессиональных солдат, из них воспитал офицеров, затем он из них же сделал маршалов. Наличие всех трех составляющих образа «суперменеджера» позволило Наполеону создать могущественную империю! Он творил будущее, увлекая за собой миллионы людей. Такая личность за счет своей притягательности становится аттрактором.
Иначе говоря, лидер формирует представление о будущем и потом ведет за собой людей, организуя их деятельность в рамках той или иной организационной формы — будь то государственная, военная или бизнес- деятельность.
Из модели видно, что 1-я и 2-я роли являются взаимно противоречивыми элементами (картинка нарисована так не зря!). Это часто видно на практике: хороший предприниматель (человек возможностей) чаще всего не силен как администратор. А хороший администратор (человек про- цедур) чаще всего не силен в развитии. Отсюда традиционные проблемы в управлении. И потому 3-я роль оказывается тем связующим звеном, тем фундаментом, который поддерживает эту конструкцию и не дает ей опрокинуться, если два плеча не уравновешены.
Итак, в идеале все три ипостаси должны равновелико присутствовать в характере менеджера, то есть управленца. Для большинства же в этой триаде одна опора явно превалирует, две другие слабы или отсутствуют (наиболее тяжелый случай). Причем, по статистике, чаще встречаются 1-я и 2-я роли, а 3-я (лидерская) бывает значительно реже. И уж совсем редко возникает вариант гармоничного сочетания всех трех составляющих. Потому так немного больших компаний, созданных с нуля одним человеком, чаще всего они создавались не одним поколением менеджеров
Про таких лидеров говорят — у них харизма! Именно про них Р. Уотермен сказал: «Хорошие менеджеры не только делают деньги, но и создают смысл существования для людей!»
И этот принцип подтверждается в современной бизнес-практике. В статье, написанной совместно Эберхардом фон Ленайзеном, директором восточноевропей- ского офиса McKinsey & Company, и Виталием Клинцовым, младшим партнером McKinsey & Company, говорится об идеях роста бизнеса и рассматриваются, в частности, модели лидерства, оказавшиеся наиболее успешными на рынке. Ниже приведена выдержка из статьи .
«...Нередко встречается триумвират С — модель с тремя лидерами, осуществляющими совместное руководство (примеры — AOL, Apple). Все прочие модели (дуэты, квартеты, профессиональные команды, партнерства) используются реже, и их можно объединить в категорию “Остальные” (на нее приходится менее 45% участников рассматриваемой группы).
Самая интересная из перечисленных моделей — С-триумвират. Ее успех обусловлен разделением лидерских ролей (следовательно, возможностью решать несколько вопросов одновременно, обеспечивать четкое взаимодействие и взаимодополнение), а также отсутствием того уязвимого аспекта взаимоотношений старшего и младшего руководителя, который характерен для дуэта. Важно и то, что триумвират представляет собой самый стабильный состав: ни один из них не распался после достижения миллиардного оборота, тогда как каждый третий дуэт и каждая пятая “мессианская” модель, выполнив свое предназначение, сменились другими моделями.
Кроме того, триумвират облегчает создание команды лидеров, призванных вырастить “молодого великана” .
Если, допустим, инвесторы решат создать компанию, претендующую на членство в клубе рекордсменов роста, они вряд ли смогут обеспечить ей “мессианского” лидера — так мало вокруг подходящих личностей и так трудно их выявить.
В то же время, отыскав двух кандидатов, найти третьего все-таки легче — это задача выполнимая, хотя и очень сложная. Очевидно, количество фирм, способных войти в группу рекордсменов роста, ограничено числом руководителей, которые обладают необходимым для достижения поставленной цели талантом».
Кстати, компанией «ИНТАЛЕВ» управляет триумвират. Так что модель «Суперменеджер» — это модель, работоспособность которой подтверждена реальной практикой управления на нас самих.
Наличие лидеров — сила организации. Но и проблема одновременно. Если лидер по каким-либо причинам оставит организацию, она может из-за ослабления (исчезновения) аттрактора рассыпаться. Поэтому лидер должен уметь «передать» свою идею «по наследству» следующим поколениям. Тогда аттрактор и после его ухода продолжает поддерживать самоорганизацию компании. И именно поэтому так трудно отойти от оперативного управления бизнесом. Или тем более передать его по наследству.
По статистике, только 5–10% людей обладают даром предприимчивости. Можно передать управление наемному менеджеру, но только функции администратора, ибо крайне сложно найти такого управленца еще и с предпринимательской способностью. Так что стоимость бизнеса сильно зависит от ментальной модели собственника — все ли три ипостаси у него сильны? И если в какой-то он не силен, ему надо искать людей, которые смогут в альянсе с ним обеспечить все три опоры управления предприятием .
