Оборачиваемость денежных средств

Второе зеркало успеха, в которое надо смотреть, после рентабельности — оборачиваемость. Разберем, что такое оборачиваемость простыми словами.

Можно провести аналогию с физикой: в пространстве есть три измерения — высота, длина и ширина, которые можно увидеть. Четвертое, самое неуловимое, — это время. Так и оборачиваемость — виртуальная категория, но, с другой стороны, она тесно связана с реальными бизнес-процессами.

Если кратко, оборачиваемость — это время, переведенное в прибыли или убытки.

Можно проиллюстрировать это на примере.

На самом деле в вопросе даны не все необходимые условия, чтобы ответить правильно.

Пример оценки оборачиваемости

Если вернуться к нашему тесту, где предлагалось вложить в бизнес 30 млн руб., представим, что вы их вложили в «кондитерку» и получили свои 25% через месяц. А вот вложили бы в торговлю алкоголем, получили бы 180%. Разницу чувствуете?

А вот еще небольшая задачка: наценка на товар составляет 5%, ставка по кредиту — 25% годовых. Есть ли смысл брать кредит на таких условиях? Как и в предыдущем тесте, правильный ответ невозможен — и по той же причине. Данных недостаточно, а те, что есть, еще ничего не значат. Для принятия решения нужны данные об оборачиваемости: все зависит от нее.

Выстраивая (или выпрямляя) свой основной бизнес-процесс, мы видим, как деньги обращаются в товар, товар продается и приносит либо новые деньги, либо дебитор- скую задолженность от клиентов. Чем быстрее движение по этой схеме, тем выше оборачиваемость бизнеса. Оборот капитала дает нам представление о рентабельности, а оборачиваемость — показатель мобильности развития этого бизнеса. Интересно посмотреть на соотношение показателей рентабельности и оборачиваемости.

Есть бизнесы, которые по природе своей низкорентабельны, например, торговля продуктами массового спроса, но при этом у них высокая оборачиваемость, поскольку товары ежедневного спроса всегда востребованы. А есть бизнес с низкой оборачиваемостью, например ювелирка, но он имеет высокую рентабельность, поскольку там высокая наценка.

Таким образом, у руководителя компании есть два рычага — повышать рентабельность или повышать оборачиваемость. И при оценке бизнеса эксперты всегда смотрят на два эти показателя, чтобы более четко увидеть общую картину.

Как работают с оборачиваемостью ритейлеры?

Лучше всего с оборачиваемостью работают ритейлеры. Быстро распродав товар, они отжимают у поставщиков максимальную отсрочку по его оплате. А выручку, которой должны были бы расплатиться с поставщиком, пускают в оборот. И тем самым, повышая оборачиваемость себе, понижают ее своим поставщикам. Закон сообщающихся сосудов, известный из школьного курса физики: если в одном прибавилось, то в другом убавилось, причем ровно настолько, насколько прибавилось в первом, — работает и в бизнесе.

Насколько выиграл ритейлер, настолько же проиграл поставщик. Не зря сейчас даже закон о торговле ввели, где пытаются ограничить возможности розницы по части таких хитрых трюков.

Что влияет на оборачиваемость?

Вот вы как директор или владелец компании, наверное, уже знаете: если постоянно не держать руку на пульсе оборачиваемости, дело — труба!

Поэтому и приходится следить за этапами перехода денег из одного состояния в другое и учитывать, сколько времени они находятся на каждом этапе производственной (или торговой) цепочки. Имея на входе один рубль, нужно четко представлять, где он будет завтра и послезавтра и во что потом превратится. Если обратиться к классике экономической теории, еще Маркс рассматривал схему: деньги — товар — деньги.

Необходимо понимать причины: почему вложенный рубль находится определенное время в каждой точке? Это дает нам возможность ускорить процесс оборачиваемости капитала. Даже если цикл работы компании — несколько лет!

Пример оборачиваемости на примере бизнеса с длительным производственным циклом

Есть компании с очень длительным производственным циклом. Для примера рассмотрим одного из наших клиентов — предприятие специализированного судостроения, которое выпускает буровые и шельфовые установки. Это очень узкая специализация, сложный технологический цикл производства.

Условно говоря, они могут построить не более трех установок в год — по количеству доков. То есть всего три раза в году это предприятие может получить прибыль.

Но при этом затраты идут каждый день — на электроэнергию, покупку материалов, зар- плату, налоги и т. д. Можно представить, насколько высока ответственность!

Если ритейлер ошибся в цене на молоко, ничего страшного нет — это можно быстро скорректировать за несколько дней. А если ошиблись кораблестроители, они понесут значительные убытки.

В этом производстве очень длительный цикл оборота капитала, который зачастую может измеряться годами. С одной стороны, длительность цикла должна компенсироваться высокой наценкой на товар, а с другой стороны, чем больше длительность оборота средств, тем выше потребность компании в качественном проектном управлении и особых методиках контроля над финансами.

Бизнес с длительным циклом напоминает сферу инвестиций, например строительство, где необходимы долго-срочные кредиты.

Поэтому собственнику жизненно необходим толковый финансовый директор, который обладает навыками проектного управления. Чтобы бизнес не превратился в затяжной долгострой, как, например, Бушерская АЭС в Иране, которую строят десятки лет. Необходимо просчитывать оборачиваемость капитала с учетом реальной стоимости денег. При этом применяется проектное управление, а также прием дисконтирования.

Допустим, у вас такой расклад: вы видите, что стоимость реальных денег в ближайшем будущем будет намного меньше, чем сейчас. Ваши козыри — высокая рентабельность и быстрая оборачиваемость. Взвесьте все свои шансы: стоит ли развивать дальше этот бизнес или лучше вложить средства в другое дело. Если оборачиваемость средств в компании — больше года и при этом нет грамотного проектного менеджмента, это означает, что вы играете в казино и можете быстро разориться. Российские реалии полны сюрпризов, и это тоже надо учитывать.

Поэтому главный момент — управлять сроками.

Если оборачиваемость больше года?

Вернемся к примеру судостроения: если предприятие задержит строительство корабля на полгода, то получит доход на 33% меньше, возникнут дополнительные расходы, а рентабельность резко упадет. Для компании это смерти подобно! Поэтому если ваше предприятие имеет оборачиваемость больше года, важно прежде всего учитывать два фактора:

• умение управлять сроками работ;
• умение управлять рисками.

В любом случае риски скажутся на сроках, а время — это и есть деньги.

Но зависимость здесь не прямая. Многие думают так: «Если я поработал — должен получить деньги». Держите карман шире! Если вы неправильно распределили время и ресурсы, то получите убытки. То есть время как две стороны медали — доходы и убытки.

Как определить оптимальное соотношение цены и оборачиваемости?

Это, безусловно, не значит, что нужно отказываться от повышения цен. Но с финансовой точки зрения важно найти тот оптимум, при котором оба способа будут приносить максимальную отдачу. Кстати, это вовсе не значит, что и цена, и продажи должны быть подняты до максимальных пределов.

Нащупать же оптимальное сочетание поможет система отчетности, оперативно информирующая о финансовых последствиях каждого решения.

Скажем, с понедельника поднимаешь цены — к концу недели уже должен видеть, к чему это привело. Продажи не упали — OK. Если упали, надо смотреть, насколько: может, упали, но незначительно в одном сегменте, а в другом в то же время ощутимо выросли, и в итоге ты в плюсе.

Как же управлять оборачиваемостью?

Идеальная модель управления оборачиваемостью — это вообще жить на чужие деньги (не беря при этом новых кредитов!). Это значит, что свою дебиторскую задолженность надо свести к нулю, а кредиторскую растянуть как минимум до полного цикла возврата средств: от закупки первичных материалов до продажи и конечных расчетов с покупателями. Понятно, что если ты — не крупный ритейлер (а они как раз имеют возможность так поступать), то идеальную модель тебе, скорее всего, построить не удастся (ведь твои покупатели и поставщики тоже не простаки!).

Как же поступить? Нужно построить не идеальную, а рабочую модель. Разложи весь свой цикл оборота на составляющие: предоплата поставщику сырья, закупка, доставка, хранение и переработка сырья, снова хранение — уже продукции, перевозка ее клиенту, отгрузка, задолженность покупателя — и оптимизируй (проще — сокращай) каждую из этих фаз. Классический пример ускорения оборачиваемости (плюс снижение рисков неплатежей) — это подход театрального монтера Мечникова в переговорах с Остапом Бендером:

Показатели контроля оборачиваемости

При контроле оборачиваемости не обойтись без нескольких индикаторов. Самые ходовые из них следующие .

Общая оборачиваемость средств, или коэффициент оборачиваемости

Считается как отношение выручки за какой-то период (неделя, месяц, год) к средней за то же самое время стоимости всех активов, находящихся в обороте: задолженностей, материалов с накопленными на них затратами на хранение, незавершенного производства, готовой продукции, товаров в пути и т. д.

Чем выше значение этого показателя, тем скорее разного рода запасы превращаются в выручку (что хорошо уже само по себе!), откуда появляется возможность снова запустить цикл работы компании и заработать ей новую прибыль.

Формула коэффициента оборачиваемости

Коэффициент оборачиваемости = Выручка / (Оборотные активы на начало + Оборотные активы на конец периода) / 2.

Период оборачиваемости

Период оборачиваемости — это год (либо иной период), поделенный на коэффициент оборачиваемости. То есть при значении этого коэффициента, допустим, равном 3, период оборачиваемости составит 120 с небольшим дней.

О чем это говорит? О том, что каждый рубль ваших оборотных средств замораживается на 120 дней или что вы не видите его, родного, по четыре месяца в году, пока он не вернется в виде выручки на расчетном счету или в кассе . Понятно, что цель — сокращение этого отрезка времени.

Формула периода оборачиваемости

Период оборачиваемости (дней) = Период (дней) / Коэффициент оборачиваемости.

Рассмотренные показатели можно модернизировать исходя из определенных задач. Например, вы считаете, что наиболее проблемный (долгий, затратный, рисковый и т.п.) этап во всем цикле оборота — это производство продукта. Значит, из общего коэффициента оборачиваемости надо вычленить только производственную составляющую и уделить внимание динамике именно этого показателя.

Для этого придется рассчитать среднюю стоимость запасов незавершенного производства и правильно начислить на них затраты, возникающие в самом производстве. Если же подойти к вопросу совсем серьезно, то в затраты надо добавить и стоимость амортизации. Это мало кто делает, считая ее частью основных средств, а не оборотных, но забывая, что сама амортизация — такие же затраты, и получая на выходе нереально завышенную оборачиваемость .

Вопрос: с чем сопоставлять полученную среднюю стоимость запасов? С выручкой?

Это, конечно, просто. Но тогда оборачиваемость будет искажена на величину прибыли, которая, строго говоря, к производственным запасам имеет отдаленное отношение. Решение следующее — среднюю стоимость запасов в производстве надо сопоставить с себестоимостью произведенной продукции. Тогда будет наглядно видно, как быстро уходят именно из производства и возвращаются в него средства собственника. И как этот период можно сокращать!

Коэффициент оборачиваемости незавершенного производства = Производственная себестоимость за период / (Стоимость незавершенного производства на начало + Стоимость незавершенного производства на конец периода) / 2.

Так же можно поступить и с остальными составляющими, если они вызывают особый интерес. Например, оборачиваемость дебиторской задолженности — это выручка по отгруженным в кредит товарам, поделенная на средний уровень задолженности. И так далее.

Как повышать оборачиваемость на разных этапах производственного цикла?

Возникает следующий вопрос — как же ее, эту самую оборачиваемость, на разных этапах цикла повышать? Делать это можно по-разному. Вот пример из алкогольной промышленности.

«Советское шампанское», строго говоря, не имеет ничего общего со знаменитым французским напитком, поскольку не выдерживается в специальных условиях определенное время. В этот напиток добавляют газ всего за два дня до поступления в продажу. Традиционная технология нарушается, но зато ускоряется процесс производства популярной продукции. Зачем? А затем, чтобы на много дней не замораживать материалы в бочках и бутылках (это сколько средств потребуется на их приобретение, да и в производство потребуется дополнительно вложиться), а так — раз, и можно продавать.

Другой пример — копченая колбаса, которую по всем стандартам нужно выдерживать в особых условиях не менее 40 дней, а с помощью всевозможных добавок этот период можно намного сократить. Подобные технологии производства позволяют значительно ускорить оборачиваемость.

Но не забывайте о качестве, а то, может быть, после одного такого быстрого оборота покупатели к вам больше не придут!

Кто изучал международные стандарты финансовой отчетности (МСФО), мог заметить, что основной пример так называемого квалифицируемого актива, то есть такого, на подготовку и доведение которого до товарного состояния требуется много времени, — это виски. Разработчики-англичане знают толк в хороших товарах, и оборачиваемость их здесь мало волнует...

Приведенные примеры связаны с технологиями, принятыми на предприятии. Но следует также иметь в виду, что большая часть цикла оборота средств зависит от отношений с поставщиками, подрядчиками и покупателями.

Следовательно, сократить свой срок заморозки средств зачастую означает увеличить этот срок у них. Тут возможны разные позиции. Если на рынке условия диктуете вы (уже ставший пресловутым пример с крупным ритейлом), то нет проблем — «отжимайте» поставщиков по полной программе (пока не пришли конкуренты с более выгодными условиями). Но вот если вы одни из многих, то тут уже надо договариваться.

Хорошие партнеры в одной цепочке потока товаров всегда договорятся разделить время отсрочек, хранений и т. д. таким образом, чтобы снизить общие риски и повы- сить общую оборачиваемость. На этом построены мировые системы поставок: Just-in-Time, Kanban, Supply Chain Management.

У руководителя всегда должны быть некие индикаторы по основным финансовым показателям бизнеса. При этом не обязательно разбираться в тонкостях каждого из процессов. Финансовый директор должен управлять этими показателями и четко их контролировать. В этом и состоит его искусство!