К счастью, сегодня нет необходимости доказывать, что бюджетирование – это:
- инструмент прогнозирования будущих финансовых результатов компании;
- способ делегирования полномочий ответственным лицам;
- инструмент контроля использования ресурсов и финансово-экономического состояния компании.
Но… когда автор мысленно возвращает себя в ситуацию, описанную во вводном абзаце статьи, он вновь испытывает волнение от неуверенности – удастся обосновать шефу необходимость бюджетирования в компании или нет? Как в анекдоте: «ложки нашлись, но осадок остался…»
Что из себя представляет бюджетирование в компаниях в «классическом» варианте?
Рассмотрим ситуацию в идеале:
- За руководителями подразделений закреплены полномочия по планированию, исполнению и контролю тех статей доходов и затрат, на которые они реально способны повлиять (на профессиональном жаргоне это называется финансовой структурой – структурой центров финансовой ответственности (ЦФО)). Эта ответственность связана с системой мотивации компании.
- Статьи доходов и расходов, движения денежных средств сгруппированы в функциональные бюджеты, за которыми закреплены кураторы. Эти кураторы обеспечивают согласование использования однотипных ресурсов (а, следовательно, и затрат) подразделениями компании, обеспечивая их эффективное использование.
Пример из жизни: в сети АЗС, в одном из филиалов потребовался прибор-плотностемер. Однако функциональный куратор знает, что в другом филиале есть неиспользуемый. Очевидно, что в этой ситуации покупка еще одного нецелесообразна, но этим знанием обладает только тот, кто «видит» всю организацию целиком.
- Управленческая учетная политика обеспечивает однозначную экономическую интерпретацию данных и механизм лимитирования статей затрат, причем не какой-нибудь там статический по нормативам, а динамический, когда изменение одной статьи приводит к сокращению другой по заранее определенному нормативу (например: сокращение доходов на 10% означает сокращение накладных расходов на 20%).
- Единая информационная система позволяет оперативно проводить план-фактный анализ во всех необходимых разрезах, обеспечивает автоматический контроль лимитов, контролирует выполнение сроков процедур бюджетного планирования и управленческого учета.
- Сотрудники компании при планировании и исполнении бюджета руководствуются в первую очередь интересами компании.
Многие ли компании могут похвастаться, что их система бюджетирования соответствует этому описанию? За весь свой управленческий и консалтинговый опыт автор видел только одну такую компанию. Да и то за соблюдение последнего пункта он бы не поручился.
ДАВАЙТЕ ПРЕДПОЛОЖИМ, что в вашей компании все пять пунктов выполняются.
Рискнули бы вы гарантировать нашему сомневающемуся собственнику, что эти бюджеты обеспечат достижение его результатов? Автор бы не взялся. Все, что можно гарантировать – это то, что финансовая устойчивость будет сохранена, да и то, в случае, если не случится ничего экстраординарного.
Следует ли из всего вышесказанного, что бюджетирование – это устаревший бюрократический инструмент? Многие решили, что – да.
УПРАВЛЕНИЕ БЕЗ БЮДЖЕТОВ приобретает шумную популярность. Сначала в переводной, а потом и в отечественной литературе возникла тема «Beyond the budgeting» – в вольном переводе: «после (по ту сторону) бюджетирования». Желающие могут найти на эту тему достаточно обширные публикации.
Ура! Мы нашли виноватого в неэффективности нашей работы по достижению целей!
ОДНАКО давайте еще раз вспомним, что такое бюджетирование. По своей сути – это инструмент планирования, исполнения и контроля финансово-экономических показателей деятельности компании. А финансово-экономические показатели по своей природе – это показатели следствия. Они появляются, когда «все уже было», все уже случилось и учлось. С ними в принципе ничего нельзя уже сделать. Они показывают, к каким финансовым последствиям приведут принимаемые нами решения, но не показывают, каких результатов мы при этом достигнем.
Пример из жизни: в одной компании выполнялся проект по внедрению системы сбалансированных показателей. В результате долгих дискуссий была выбрана конкурентная стратегия лидерства по продукту, которая и была формализована в виде карты целей и системы показателей. Собственник доволен, менеджеры тоже.
Однако, первый же бюджетный цикл показал, что стратегические цели НЕ БУДУТ достигнуты. В проекте бюджета в первую очередь были секвестрированы статьи затрат на НИОКР. А выполнение стратегических мероприятий без финансирования возможно только до определенного предела.
Только вот вопрос: виновата ли в этом система бюджетирования?
Бюджетирование, ориентированное на результат (БОР)
Опыт интеграционных проектов, в которых возникала необходимость связать между собой инвестиционные планы, систему сбалансированных показателей, проектное управление и «классическое» бюджетирование привел в конечном итоге к появлению решения, которое носит рабочее название «Бюджетирование, ориентированное на результат» или просто БОР».
Концепция этого решения предельно проста: несмотря на то, что для любой коммерческой организации главной целью является максимизация свободного денежного потока (FCF), реализуется это путем достижения различных количественных и качественных целей, следствием чего и являются финансово-экономические показатели.
Золотая рыбка, волшебная лампа Аладдина, волшебная палочка и другие сказочные прелести в нашей жизни являются чрезвычайно редкими артефактами. Поэтому для достижения этих целей приходится работать, планировать и выполнять какие-либо мероприятия.
Выполнение мероприятий требует расхода ресурсов и иногда значительного.
А ресурсы стоят денег. А деньги – это уже бюджет.
Чем отличается классическое бюджетирование от бюджетирования, ориентированного на результат?
|
Показатель |
«Классическое» бюджетирование |
БОР |
|
Ключевая идея |
● Освоение (без превышения) утвержденного бюджета |
● Увязка расходов с получением значимых результатов |
|
На что отвечает |
● «Сколько средств надо потратить?» |
● «Какой результат будет достигнут за счет потраченных средств?» |
|
Методы планирования |
● Индексное ● От достигнутого |
● Бизнес-проекты ● Нормативы |
|
Контроль |
● По статьям затрат |
● Финансовые и нефинансовые показатели |
|
Элементы |
● Сметы ● Бюджеты ● Лимиты |
● Цели ● KPI ● Целевые программы ● Бизнес-проекты (планы) |
Чтобы реализовать эту концепцию, компании понадобится формализовать свои цели (с точки зрения БОРа – неважно, стратегические или тактические) и сделать их измеримыми. Да простят меня сторонники исключительно стратегического применения методологии Balanced Scorecard: лучше, если эти цели и показатели их достижения будут сбалансированы вертикально (причина-следствие) и горизонтально (результат – индикатор).
Необходимо, чтобы разработка мероприятий была связана с достижением этих целей. Если мероприятие не ведет к достижению поставленных целей – его не нужно проводить. Работа ради работы не нужна никому, а тем более, когда эта работа еще и за ваши деньги.
Пример из жизни: в нашей компании перед департаментом маркетинга стоит задача повышения эффективности своей работы. Коротко ее можно сформулировать так: больше входящих обращений на рубль маркетингового бюджета. Увеличение количество обращений достигается за счет лучшей посещаемости мероприятий целевой аудиторией, большей посещаемости сайта, упоминаний в СМИ. Формально многие мероприятия, разрабатываемые департаментом маркетинга, не связаны с достижением какой-то конкретной цели, а с их совокупностью. Но при этом каждое мероприятие должно быть связано с достижением целей департамента.
Мало разработать план работы мероприятий, необходимо определить требуемые ресурсы, составить натурально-стоимостный бюджет мероприятия и включить его в текущий «классический» бюджет компании.
А после принятия плана необходимо учесть израсходованные ресурсы и достигнутый результат.
Что еще необходимо, чтобы реализовать бюджетирование, ориентированное на результат?
ДОСТАТОЧНО ЛИ реализовать вышесказанное, чтобы утверждать, что у вас в компании существует «Бюджетирование, ориентированное на результат»? На взгляд автора – нет.
Одна и та же цель может быть достигнута разными способами. Поэтому необходимо добавить еще и многосценарное планирование, чтобы иметь возможность сравнивать и выбирать комплекс мероприятий, которые бы обеспечивали максимальную эффективность, т.е. отношение затрат к достигаемому результату. А на стадии исполнения организовать учет в соответствии с принятым планом мероприятий.
При этом важно учитывать, что очень часто достижение результата обеспечивается комплексом мероприятий, и ни одно из них в отдельности не способно было обеспечить его достижения. Следовательно, и оценка планов, и учет «по факту» должны проводиться по этому комплексу.
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ от инвестиционных проектов: кто из владельцев или топ-менеджеров компании не мечтал о возможности увидеть его и «пощупать»?
К сожалению, чаще всего ситуация развивается по сценарию: обосновали необходимость инвестиций, опираясь на какую-либо методику, посчитали плановый эффект, выбили финансирование, благополучно деньги потратили… и все.
А где же обещанный эффект?
Получается как в анекдоте: «Ну, не смогла я…». И у руководителя возникает законный вопрос: а возможно ли отслеживать эффективность инвестиций или нужно относиться к ним как к неизбежному злу, расходам, которые необходимы, но трудно управляемы?
Отслеживание эффекта от инвестиций осложняет тот факт, что оценка эффективности инвестиций основана на дисконтировании денежных потоков, а это означает несопоставимость данных как бухгалтерского, так и управленческого учета с плановыми показателями оценки эффективности.
Реализация бюджетирования, ориентированного на результат, требует наличия в компании как формализованных и измеримых целей, так и «классического» бюджетирования. Без «классического» бюджетирования БОР не реализовать, т.к. не будет фундамента, на котором его можно построить. Поэтому и статью можно озаглавить «Next level – бюджетирование» – следующий уровень бюджетирования.
Но одновременно (чуть раньше или чуть позже) необходимо построение системы целеполагания и оценки достижения целей. А в качестве «золотого костыля», соединяющего встречные ветки пути, выступают технологии проектного управления, пусть даже примененные в ограниченном масштабе.
