Твердые шаги к прозрачному управлению финансами

31 Мая 2021

Воспользоваться возможностями и стать сильней

Стратегия «валенка» во время кризиса, когда руководство компании бросается урезать расходы и сокращать штат, едва ли приведет бизнес к успеху. Ведь любой кризис — это переход экономики из одного состояния в другое. В этот период открываются новые возможности, грамотно воспользовавшись которыми компанию можно не просто сохранить на плаву, но и сделать сильнее.

Именно поэтому руководителю как воздух нужна полная картина финансового состояния своего предприятия. Прозрачные финансы позволяют оперативно принимать управленческие решения, что жизненно важно во время экономического шторма.

«Выживают не самые сильные и не самые умные, а те, кто быстрее всех адаптируется к переменам». Ч. Дарвин.

Пример из жизни

Управляющая компания, которая включает в себя более 10 компаний, предприятий и заводов, работающих в сфере строительства и дорожно-строительной техники (Екатеринбург), строила свой учет на основе таблиц Excel. Проблема заключается в том, что эти таблицы не отслеживают ошибки людей. Кроме того, были заложены противоречивые принципы подсчета доходов и расходов: доходы считались с НДС, а расходы — без НДС. А потом выводилась прибыль, где рентабельность была равна разнице на НДС.

Когда была сформирована единая учетная политика, оказалось, что у компании нет рентабельности. Узнав об этом, собственник понял, что казавшиеся прибыльными бизнесы на деле ничего не генерируют, а то и вовсе убыточны.

К счастью, это было накануне лета 2008 года — часть своих бизнесов он продал, часть реструктурировал и полученные средства направил туда, где рентабельность была реальной.

Таким образом владелец бизнеса успел перед кризисом освободиться от убыточных активов.

В этой ситуации вопрос учета был некорректен по отношению к бизнес-модели. Это вводило в заблуждение собственника, который принимал неверные решения.

А когда наконец система была поставлена правильно и адекватно отразила модель бизнеса, собственник увидел реальную ситуацию и быстро в ней сориентировался.

Шаги к совершенству. Контроль над оборачиваемостью

Оборачиваемость — одно из важнейших понятий в бизнесе. Директор или владелец компании постоянно держит руку на пульсе оборачиваемости. Если обратиться к классике экономической теории, еще Маркс рассматривал схему: Деньги — Товар — Деньги. Необходимо понимать причины, почему вложенный рубль находится определенное время в каждой точке? Это позволяет нам ускорить оборачиваемость капитала даже если цикл работы компании — несколько лет! Для контроля над оборачиваемостью следует выполнить следующие шаги:

  1. Четко представлять весь цикл — как трансформируется рубль в его компании.
  2. Установить финансовые и производственно-технологические нормативы. Например, товар должен быть в пути не более пяти дней.
  3. Ввести внутреннее нормирование для всех процессов: по суммам, по весу и промежуткам времени. Сколько сырья должно лежать на складе — либо в литрах, килограммах, либо в процентах от полученного заказа, как долго он там лежит.
  4. Контролировать соблюдение скорости прохождения средств по этапам цикла.

Пример из жизни

Компания «Форт» была одним из крупнейших дистрибуторов Северо-Запада. Она торговала алкоголем, сигаретами и кондитерскими изделиями. Оборачиваемость на водке — несколько раз в день: продали и тут же опять завезли новую партию товара. Наценка на спиртное небольшая — около 2%, но если за день ты успеваешь обернуть вложенные средства три раза, это уже 6 %. А в месяц – это уже 180%!

Руководитель кондитерского направления постоянно говорил, что они кормят всю компанию — наценка 25%, поэтому якобы здесь получается самая большая прибыль. Когда была установлена современная система учета финансов, оказалось, что оборачиваемость в кондитерском бизнесе — 30 дней.

Представим, что вы вложили средства в развитие «кондитерки» и получили свои 25% через месяц. А вот вложили бы в торговлю алкоголем, получили бы 180%. Почувствуйте разницу.

Шаги к совершенству. Контроль доходов и расходов

Вы никогда не задумывались, почему канатоходцы так часто используют зонтик, веер или шест? Они держат баланс! Причем некоторые делают это без всякой страховки.

Вот так и финансовый директор порой балансирует, управляя доходной и расходной частями бюджета компании. Это помогает контролировать рентабельность.

  1. Необходимо структурировать доходы и расходы по определенным статьям.
  2. Необходимо определить случаи, по которым возникают доходы и расходы. Любой факт хозяйственной деятельности должен проводиться по какой-либо статье.
  3. На базе статей доходов и расходов составляется структура отчета о прибылях и убытках.

Необходимо четко структурировать доходы и расходы по разным подразделениям компании, которые могут действовать самостоятельно.

При этом должно строго соблюдаться правило: расходы не могут превышать определенный процент от доходов при нормальной текущей деятельности.

Это касается в первую очередь наиболее емких статей расходов (закупка материалов, зарплата, электроэнергия и т.д.).

Столь простой метод, как ни парадоксально, позволяет регулировать баланс доходов и расходов. При этом и персонал в компании сохраняется, и удается жить по средствам. Эта модель достаточно жесткая, но она срабатывает в условиях кризиса.

Пример из жизни

Решение о банкротстве сети книжных магазинов «Букбери» стало следствием проблем с арендодателями и кредиторами. «Букбери» не удалось договориться с арендодателями о пересчете арендных ставок, установленных в валюте. Из-за девальвации рубля стоимость аренды для сети выросла на 30-40%.

Уровень рентабельности книжного магазина, по оценкам экспертов, невысок — от 7 до 15%. Выручка книготорговцев, по различным оценкам, в течение последних двух-трех месяцев сократилась на 10-15%. Поэтому возросшие расходы на оплату аренды сыграли печальную роль.

Шаги к совершенству. Единое казначейство

Хотите, чтобы у вас четко работала система контроля за выплатами и поступлениями? Тогда пора создать единое казначейство на базе современной системы управления финансами. Эту задачу можно разбить на следующие этапы:

  1. Создаем единый классификатор статей выплат и поступлений и единый бизнес-процесс планирования поступлений и выплат.
  2. Готовимся к единому казначейству: создание службы, которая в соответствующей электронной программе следит за передвижениями денежных средств по всем юридическим лицам и по всем банкам.
  3. Вводим регламент: кто и когда вносит данные по статьям выплат и поступлений в систему. Особенно это важно, если в компании нет системы «клиент-банк», которая позволяет смотреть все передвижения денег онлайн.
  4. Уточняем технический аспект: надо создать карты переноса, чтобы внести все данные в единую информационную систему. У каждой компании свои детали операционной деятельности, и нам нужно определить, как разносить по единому классификатору те или иные выплаты и поступления. Может возникнуть ситуация: платежка одна, а статей выплат несколько. И надо получать аналитику с мест, а для этого должен быть организован грамотный документооборот. Нужна система заявок на выплаты денежных средств. Процесс на местах должен быть организован так, чтобы заявки собирались централизованно и проверялись финансовыми аналитиками. В итоге мы будем четко знать, на какие цели пошли те или иные суммы.
  5. При необходимости заключаем договор с банками и устанавливаем электронную систему работы с ними. Определяем, у кого есть юридическое право подписи определенных счетов.

При правильном документообороте все выплаты и поступления будут прозрачны. Хаос в ваших финансах сменится стройной системой. У финансового директора уйдет головная боль за горы отчетов, а владелец компании будет спокойно (а может, азартно!) планировать штурм новых вершин.

Внедрение системы управления денежными потоками и обучение персонала работе с ней занимает примерно полгода. Но в итоге за полчаса вы можете получить полный отчет по всему процессу движения денежных потоков, вовремя увидеть, где есть недостаток, а где излишки денежных средств.

Пример из жизни

Установка современной системы «Служба централизованного казначейства» выявила удивительные факты, помогающие в несколько раз сократить расходы. Компания занимается строительством громоздких и дорогостоящих железнодорожных мостов. Цикл строительства — не меньше трех лет, и пока один объект запускается в строй, уже надо оплачивать работу и материалы поставщикам. Компания работает по тендерам с ОАО РЖД.

Недавно она за полгода внедрила систему финансового контроля. Когда систему проверили на практике, выяснилось, что на разрозненных счетах компании, обслуживающей огромное количество объектов, достаточно денег для собственных операций. В итоге они поняли, что нет необходимости брать в банке кредит на $ 10 млн, и сэкономили на его оплате $ 1,5 млн.

Мы рассмотрели лишь несколько направлений оптимизации системы управления финансами. Для достижения 100% системного результата нужно реализовать все семь следующих блоков:

  1. Бюджетное планирование;
  2. Управленческий учет и отчетность;
  3. Учет и отчетность по МСФО или GAAP;
  4. Управление инвестиционной деятельностью;
  5. Платежный календарь (Казначейство);
  6. Электронный документооборот договоров;
  7. Бухгалтерский и налоговый (регламентированный) учет.

Автор:

Алексей Федосеев,

Генеральный директор группы компаний «ИНТАЛЕВ»

Опубликована в журнале «The Chief» (май 2009 г.)

Автор
А. Федосеев
Мы сделали продукт, который поможет вам управлять финансами
Система управления финансами
Наше ПО управления занимает лидирующую позицию среди отечественных продуктов Business Performance Management.