Как составить бюджет привлечения заемных средств

24 Августа 2021

Итоговый утвержденный бюджет компании состоит из многочисленных операционных и функциональных бюджетов. Важное место в практике управления компанией через бюджеты занимает функциональный бюджет привлечения заемных средств. Давайте вместе приступим к его формированию.

Целый мир отступает, чтобы дать дорогу тому, кто знает, куда он идет.

Дэвид Стар Джордан

Поскольку формирование бюджета привлечения заемных средств является составной частью бизнес-процесса бюджетирования, проследим всю цепочку работ.

Больше статей на тему бюджетирования, читайте по этому тегу.

Первый этап работы - это разработать и поставить цели на уровне Компании. Цели должны быть установлены, исходя из миссии и ценностей компании, ориентиров и принципов ведения бизнеса.

После этого можно переходить к следующему этапу - планировать как мы будем поставленных целей достигать. Этапы полного цикла управления показаны на рис.1. Цикл управления.

Рис. 1. Управленческий цикл

Планирование может быть долгосрочным (стратегическое планирование) - разработка концепции развития компании и долгосрочных планов (3-5 и более лет) по достижению поставленных целей.

Или оперативным (год, квартал, месяц) – бюджетное планирование. То есть к формированию годового бюджета компании мы переходим после определения стратегических целей.

Часто можно столкнуться с отказом разработки стратегии под предлогом, что «стратегия уже есть». И очень часто стратегия действительно есть, только не всегда она бывает сформулирована настолько четко, чтобы ее можно было использовать для построения бюджета.

При этом, это крайне важно для обратной связи: если результаты анализа показывают, что бюджет в текущих условиях выполнить невозможно, то должен встать вопрос об изменении стратегии, для которой этот бюджет составлялся или о привлечении кредитных средств для достижения поставленных стратегических целей.

Таким образом, несмотря на то, что бюджетирование является самым нижним уровнем планирования, оно отвечает за реализацию стратегии, эффективность текущей производственно-финансовой деятельности и за обратную связь в системе управления компанией.

Заманчива и привлекательна идея скопировать бюджеты прошлого года и прибавить значение коэффициента инфляции на планируемый период (источники МЭР, Росстат), но нам интересно получить эффективный инструмент для управления, поэтому коротко о верхних уровнях полноценной схемы процесса бюджетирования (см. рис.2.):

  • Количественные параметры целей и стратегии становятся ориентирами для установления плановых показателей деятельности компании.
  • Опираясь на эти ориентиры, каждое ЦФО формирует по статьям свои бюджеты, формируются операционные бюджеты и функциональные бюджеты. Последовательность или параллельность работ по формированию бюджетов зависит от задающего бюджета.
Рис. 2. Часть схемы бизнес-процесса бюджетирования

Главное при формировании бюджетной структурывыбор задающего бюджета. У кого то это может быть бюджет производства: если выпуск продукции ограничен его возможностями, тогда все остальные: и бюджет закупки бюджет продаж станут производными. У кого то может стать задающим бюджет закупок, поскольку может быть ограничен объем закупки у поставщика, а у кого то – бюджет продаж, поскольку могут быть ограничения по рынку.

  • На уровне компании (группы компаний) эти бюджеты консолидируются, что образует три основных бюджета: Бюджет движения денежных средств (БДДС), Бюджет доходов и расходов (БДР), Бюджет Баланса.
  • Анализ и согласование бюджетов соответствующими специалистами и руководителями.
  • Корректировки бюджетов.
  • Утверждение бюджетов генеральным директором (Советом директоров).

На уровне анализа и согласования консолидированных бюджетов приступаем к формированию бюджета привлечения заемных средств. Для этого нам нужен БДДС, а именно значение чистого денежного потока.

Чистый денежный поток включает в себя поступления денежных средств и выплаты по всем видам деятельности компании: операционной, инвестиционной, финансовой.

ЧДП = поступления денежных средств – выплаты денежных средств

Компания, которая планирует работать эффективно, должна иметь чистый денежный поток нулевым или минимально положительным. Также желательно, чтобы денежный поток от операционной деятельности был положительным и перекрывал отрицательные денежные потоки от финансовой и инвестиционной деятельности.

Отрицательный денежный поток от операционной деятельности свидетельствует о том, что основная деятельность является неэффективной и приводит к «вымыванию» из компании средств. Такую деятельность следует или оптимизировать, или отказаться от нее. Денежный поток от инвестиционной деятельности может быть отрицательным, ибо инвестирование является отвлечением ресурсов компании для развития бизнеса и получения больших выгод в долгосрочном периоде.

Таким образом, основные мероприятия в части составления бюджета привлечения заемных средств:

  • Анализируем значение планового чистого денежного потока от операционной и инвестиционной деятельности.
  • Вносим или не вносим корректировки в бюджеты по результатам анализа.
  • Далее планируем поступления денежных средств и выплаты по финансовой деятельности в части расчетов по текущим активам и обязательствам, заключенным договорам на срок планирования - по полученным кредитам и займам, по выданным займам, по размещенным депозитам, дивидендам и прочим финансовым операциям.
  • Если значение рассчитанного планового общего ЧДП < 0, то планируем получение новых кредитов и займов на сумму дефицита денежных средств.

И конечно не забываем провести анализ возможных источников финансирования.

Ведь привлеченные заемные средства должны быть экономически выгодными для вашей компании.

Автор
Наталья Юркова
Мы сделали продукт, который поможет вам управлять финансами
Система управления финансами
Наше ПО управления занимает лидирующую позицию среди отечественных продуктов Business Performance Management.