Все уверены, что деньги должны работать. Потому что если они просто лежат в матрасе, то обесцениваются . Значит, их надо направить в дело, то есть пустить в оборот. Ведь деньги сами по себе новых денег не приносят. Только когда они обслуживают хозяйственный оборот предприятия, в основном бизнес-процессе создается ценность для потребителя. И тут как раз у нас появляется второе измерение, которое интуитивно все ощущают, но далеко не все используют на практике. Второе измерение — это оборачиваемость, а первое, — это рентабельность.
Рентабельность суть КПД нашей деятельности, поскольку в самом общем случае показывает соотношение выхода работы предприятия (результата) к входу (ресур- сам, затраченным на создание результата). Но надо сразу оговориться — при имеющейся скорости оборота, то есть КПД позволит нам получить результат один раз, а его повторение (сколько раз?) становится своеобразным мультипликатором, увеличивающим итоговый объем за период.
Для начала давайте разберем, что такое активы и пассивы простыми словами.
Активы и пассивы
Activus — деятельный, активный, passivus — страдательный, недеятельный . Есть разные определения активов и пассивов. Не хочется спорить с традиционным определением, больше хочется понимать смысл явления с точки зрения практичности.
Роберт Кийосаки в своей книге «Бедный папа, богатый папа» (а точнее, в каком-то ее продолжении) наделил активы тем свойством, что они должны добавлять денег в карман их владельцу.
Если то, чем вы владеете, денег туда не добавляет, а, наоборот, вынимает, значит, у вас это не актив.
В своих активах считай только то имущество, которое сегодня приносит прибыль.
Это имущество логично оценивать по рыночной стоимости. Активом можно также считать имущество, которое не участвует в процессе создания прибыли, но может быть объектом залога. Только и оценивать его надо по реальной залоговой цене для банка, а не по своим «хотелкам».
Остальное имущество — квазиактив и даже антиактив.
Имущество, которое вынимает деньги из твоего кармана, а не добавляет их туда, считай квазиактивом. Любое имущество, требующее обслуживания и не дающее прибыли, — не нормальный актив, хотя по формальному признаку часто относится к нему.
Имущество, не приносящее прибыли, должно быть выведено, образно говоря, на за балансовый счет, а вместо его стоимости в активах надо ежегодно увеличивать пассивы на сумму, в которую обходится обслуживание этого имущества.
Такую переоценку своих активов надо проводить регулярно, в кризис — не реже двух раз в год.
Активы
Чтобы определить, насколько активны ваши активы, нужно установить финансовые нормативы по доходам на каждую статью актива по каждой бизнес-единице. Затем проверяем, как выдерживаются наши нормативы сначала на этапе планирования, затем по факту.
Например, «ИНТАЛЕВ» сотрудничал с крупным торгово-производственным холдингом. У них есть свое производство водонагревательной техники, продажа собственной и импортной техники. У компании много филиалов в России, Грузии и Польше, есть свои дилеры, а также сеть франшизы. На определенном этапе была поставлена задача — повысить объем продаж . Для этого было необходимо наладить управление бизнес-процессами и четко выяснить показатели рентабельности. Чтобы посчитать рентабельность активов, надо объем продукции в ценах продаж разделить на стоимость активов (основного средства). Или другой вариант: нормативную маржу с объема произведенной продукции (наценку на продукцию) разделить на стоимость активов. При таких расчетах руководитель четко понимает, активны ли его активы и как они работают.
Измерили рентабельность в отдаче с вложенного рубля — и, если она недостаточна, надо либо повысить верхнюю часть нашей формулы, либо снизить нижнюю часть.
Например, если по нормативу у нас должна быть отдача цеха 20 коп. с рубля, а мы имеем по факту всего 10 коп., то надо либо снизить стоимость цеха, либо повысить маржу на его продукцию. Понятно, что просто взять и снизить стоимость цеха не удастся, но это может попасть на повестку дня: перевести заказ внешнему исполнителю либо модернизировать цех? Если все это невозможно, остается только умудриться повысить маржу за счет увеличения наценки (если позволяет рынок) либо объема продаж.
Пассивы
Второе экономическое понятие, которое нас интересует, — это пассивы. Это слово имеет негативный оттенок: пассивный человек — вялый, инертный, неэнергичный.
Но в экономике словом «пассив» обозначают неактивные ресурсы, они не действуют в бизнесе, а являются источниками тех средств, тех активов, которые у нас есть. Проведем параллель: пассив можно сравнить с колодцем, а актив — с водой, которой мы можем поливать грядки, чтобы получить урожай. Если короче, пассив — источник ресурса.
Структура активов и пассивов
Виды активов
Активы мы делим на две большие части — оборотные и внеоборотные. Оборотные активы тесно связаны с оборачиваемостью, это те активы, которые все время переходят из одного состояния в другое: деньги обращаются в товары, товары — в дебиторскую задолженность, а дебиторка вновь становится деньгами. Эти стадии образуют товарный цикл, и другое название оборотного актива — оборотный капитал.
Вторая часть активов — это внеоборотные активы, они в обороте не участвуют и больше соответствуют понятию имущества. Кроме того, этот вид активов трактуется как основные средства, с помощью которых происходит производство продукции или оказание услуг. Например, это фабрика, завод, цех, склад, станки, автомобили.
Компании нужны как оборотные, так и внеоборотные активы, потому что одни участвуют в бизнес-обороте, а другие помогают создавать продукцию или оказывать услуги. Сумма твоих активов равна стоимости всего имущества, которым владеет компания. В идеале это все то, что является собственностью владельца компании и говорит о величине его богатства. Но при этом надо понимать, в каком состоянии эти активы находятся. Как уже упоминалось выше: неликвид в виде галош на складе — условный актив, потому что мы продать его не можем — он никому не нужен.
Виды пассивов
Пассивы делим принципиально на две группы — собственные средства и заемные. Собственные — это средства собственников, акционеров, которые вкладывают капитал в бизнес и дают ему изначальный толчок для развития. Там же находится и прибыль — внутренний источник роста предприятия.
Заемные средства могут быть краткосрочными и долгосрочными. То есть наш бизнес мы изначально финансируем из двух источников. И заемные средства здесь могут быть как благом, так и вред способны нанести, в зависимости от дозы. Часто заемные средства идут на пополнение оборотного капитала, что при росте объемов бизнес-деятельности естественно. Но если у нас плохо с рентабельностью, то, по сути, мы начинаем финансировать рост затрат, а актив взамен не появляется. Поэтому формальный баланс, при котором пассивы сходятся с активами, нас мо- жет обманывать, поскольку может казаться, что активов на покрытие долга хватает. А на самом деле — там дыра.
В балансе надо видеть не просто текущий оборот, а как минимум оборот на начало и конец периода, чтобы было с чем сравнить. Например, если мы берем фотографию человека, только по ней мы не можем сказать, изменилась ли его внешность: мы же не знаем, как он выглядел за некоторое время до этого. А вот если у нас два снимка, сделанных в разное время, например в начале и конце месяца, — совсем другое дело.
Оборачиваемость активов и пассивов
У каждого актива и каждого пассива есть своя оборачиваемость. Например, у нас есть актив с оборачиваемостью два года, второй актив — три месяца и третий — один месяц. И когда мы сопоставляем эти статьи с пассивами, то главное — оборачиваемость заемных средств. Она должна быть более длительной, чем оборачиваемость активов. На нижнем уровне платежеспособность определяется через казначейство, но сам инструмент казначейства не поможет, если у нас неграмотная структура активов и пассивов. Балансы можно составлять по каждому виду бизнеса отдельно или, в крайнем случае, средневзвешенный вариант.
Например, в одном многопрофильном холдинге был один расчетный счет, но на него поступали деньги от разных направлений бизнеса. Холдинг выполняет дорожные работы, занимается поставками и ремонтом импортной дорожной техники, строительством и реставрацией.
Обратившись в «ИНТАЛЕВ», руководство холдинга поставило задачу: наладить эффективное управление оборотными средствами за счет постановки автоматизированной системы управления финансами.
Ситуация в холдинге была такова: там работали с прибылью, но в определенные дни было тяжело с платежеспособностью. Один из бизнесов делал внутреннее кредитование других бизнесов с меньшей оборачиваемостью. Те направления, у которых более длинный цикл, не выжили бы без кредитов. Поскольку деньги были в общем котле, то они все время шли на оплату расходов бизнес-единиц с длинным циклом оборачиваемости. А когда самому мобильному виду бизнеса надо было оплачивать свои расходы, было невозможно позаимствовать средства у других направлений.
При внедрении системы управления финансами первым шагом на оперативном уровне стало разделение счета в учетной системе, в отчете о движении денежных средств по статьям. (Например, счет 1.1, бизнес 2 — 100 руб., бизнес 3 — отрицательный остаток.)
Второй шаг: был создан внутренний расчетно-кассовый центр, или внутренний банк. Это уже не просто учет движения денежных средств: как в любом банке, этот центр начислял проценты по рыночным ставкам за пользование деньгами. Когда сформировалась развитая система казначейства, произошло изменение рентабельности бизнеса.
Внутреннее кредитование позволило всем направлениям этой компании развиваться параллельно. Таким образом, в результате проекта удалось не просто наладить управление финансами, а повысить эффективность и прозрачность всего бизнеса.
Надо оценивать не просто структуру активов и пассивов, а их оборачиваемость . Показатели оборачиваемости от нас никто не требует, поэтому их зачастую и вообще не вычисляют. А нам важна не просто оборачиваемость, но еще и соотношение оборачиваемости активов и пассивов .
При этом логично составлять несколько балансов: баланс оборотных средств, баланс основных средств и долгосрочных и собственных пассивов. Баланс оборотных средств вряд ли у кого-то будет сходиться.
Кстати, тест для ваших экономистов: как вы думаете, чего больше у развивающейся торговой компании — активов или пассивов? Если вы думаете, что они равны или что активов больше, то авторы готовы с тобой поспорить. И лишь за счет более высокой оборачиваемости активов, чем пассивов, эти компании могут не просто жить, но и развиваться.
Мы смотрим на оборачиваемость разделов баланса и сопоставляем скорость оборота разных статей. Если цикл оборачиваемости актива не совпадает с циклом пассива, это опасно! Оборачиваемость актива должна быть более короткой, чем пассива, иначе дело — “труба”. Когда мы анализируем отчетность, в явном виде этих цифр там нет, но они показывают состояние бизнеса.
На прямой колеса автомобиля должны крутиться с одинаковой скоростью. А структура активов по скорости их оборота должна совпадать с аналогичной структурой пассивов.
Поскольку один в один этого добиться невозможно, будет спокойней, если у вас каждый актив против соответствующего ему пассива будет иметь более высокую оборачиваемость.
Каждый элемент актива сформирован каким-то источником. Скорость оборота этого актива должна быть не меньше (а в идеале — больше) скорости оборота источника, которым он сформирован.
Исключение составляют собственные средства, которые могут оборачиваться с какой угодно скоростью, хоть как виски — за 140 лет. Но только в том случае, если вы не планируете изымать их из оборота. Если планируете, их нужно рассматривать как заемные — это вы прокредитовали сами себя . Сами себе вы, в отличие от стороннего кредитора, конечно, можете дать взаймы и по нулевой ставке. Но оптимально считать, что даже сами себя вы прокредитовали по рыночной. Такой подход не позволяет забыть простую истину — любые деньги стоят денег. Иначе вам кажется, что вы получили прибыль, но стоит сделать перерасчет с учетом рыночной ставки обслуживания собственных средств, и может оказаться, что на самом деле вы получили убыток, только не бухгалтерский, а экономический. В управленческом учете сделать это достаточно легко.
Типичные примеры демонстрирует сфера девелопмента. Строительство — долгосрочные проекты, которые требуют финансирования регулярно, а отдача от них когда еще будет. Например, строительство торгово-развлекательного центра (ТРЦ) идет три года, а окупается за 7–10 лет. Значит, для финансирования нужны «длинные» деньги. Таких мало или вообще нет.
Выход — объекты возводим последовательно, чтобы деньгами от первого можно было финансировать третий, от второго — четвертый и т. д. Или берем плату вперед (на стадии котлована), например при строительстве жилья.
Но ведь у нас люди хотят всего и сразу — начинают множество проектов одновременно, влезают в огромные, но краткосрочные заимствования. При этом все знают, что финансировать долгосрочные проекты из краткосрочных источников нельзя.
Анализируя модель нашего бизнеса, мы можем контролировать оборачиваемость сопоставляемых активов и пассивов, поскольку это повышенная зона риска. Причем такого, что люди лишаются капитала — словом, всего, что было «нажито непосильным трудом». А казалось, всего-то какая-то там оборачиваемость! Это притом, что большинство руководителей баланс (управленческий) и читать-то не умеют, а потому его и не составляют.
