Еще классик сказал, что русский человек ленив и нелюбопытен. Не потому ли так медленно внедряется в России современная система единого казначейства?
«Есть ли у вас план, мистер Фикс?» — спрашивал знаменитый герой мультфильма «80 дней вокруг света». Для успешного ведения бизнеса детальный финансовый план необходим . Разделили денежные потоки на три кошелька? Теперь планируем выплаты и поступления по каждому кошельку.
Именно представление об этих потоках в будущем дает понимание финансовому директору, что где-то есть узкое место, а где-то видны системные нарушения. Задача финансового директора — определить область системных нарушений и искоренить их навсегда, как вездесущих тараканов.
Ведь управление деньгами — это обеспечение потребностей бизнеса в том месте, в то время и в том объеме денег, которые необходимы для достижения поставленных целей .
Управляющая компания, ритейлер, специализирующийся на дистрибуции известных брендов модной одежды, централизовала управленческие ресурсы в одном месте и приняла четкую финансовую вертикаль власти, в обход которой никто не сможет принять решение, изменяющее финансовое состояние компании. Используемые ею программные продукты обеспечивают полную прозрачность всех ресурсов вплоть до конкретного магазина (их у ритейлера более ста, а находятся они в разных городах и странах) и абсолютно полную дисциплину любого платежа. У финансовой службы всегда есть точное представление о реальной картине по каждому бренду или магазину, что позволяет ей концентрировать денежные средства на наиболее эффективных направлениях.
Прозрачность, дисциплина и эффективность — «штучки», которые в компании в моде. И именно они позволяют ей успешно развиваться и уверенно смотреть в будущее.
Внешне кажется, что мы оптимизируем финансовые потоки, а на самом деле мы повышаем эффективность бизнеса в целом. Из-за чего часто возникает проблема? Грамотные финансисты оптимизируют бизнес, поскольку понимают, как бизнес генерирует деньги и как он их потребляет . А неграмотные пытаются оптимизировать финансы, ибо считают их отдельной и самодостаточной областью управления .
Когда мы активно развивались, компания была не такой большой, но уже тогда у нас имелось больше десяти филиалов. Сложности были такого плана: не было единой платформы, на которой велся бы бухгалтерский и финансовый учет по группе. Поэтому было принято решение перейти на единую платформу всей сети филиалов, а не только центрального офиса. Теперь во всех филиалах и в центральном офисе у нас унифицированное программное обеспечение, единые справочники, приняты единые принципы ведения учета, в результате и скорость получения информации выросла в разы. Влияние человеческого фактора уменьшилось при переконвертации данных из одного формата в другой . Когда мы открываем новое направление, новый филиал, создаем или покупаем новый бизнес, то внедрение, встраивание в нашу общую систему занимает немного времени, и это уже стало рутинной операцией.
Раньше отчетность наши экономисты делали в Excel — она сильно отличалась в разных филиалах . Из разрозненных документов сложно было сделать консолидированную отчетность . Огромную роль играл человеческий фактор — в этом месяце бухгалтер сделал так, а в следующем — по- другому . Мы поняли, что дальше так нельзя — будет потеря управления. Мы обучили 25 человек, чтобы они разбирались, что такое центр доходов и центр затрат и как они соотносятся . После этого пошли на первый этап проекта — расписали финансовую структуру, систему бюджетов и т.д. Потом все это реализовали в автоматизированном виде. Поставили «ИНТАЛЕВ» как отдельный продукт, самостоятельно сделали доводку этой программы, поскольку у нас огромный объем информации .
Финансовый директор компании крупнейшего российского дистрибьютора известных марок парфюмерии и косметики
Зачем нужно единое казначейство?
Чтобы грамотно управлять выплатами и поступлениями, ты можешь ввести такую организационную единицу, как единое казначейство.
Централизуй финансовую власть!
Определите единого ответственного за платежеспособность. Управляйте всеми выплатами и поступлениями через централизованную службу — единое казначейство. Это как служба «одно окно» для всех денег в компании. Обяжите всех (и себя тоже!) любые выплаты в компании проводить только после оформления и согласования заявок, которые в итоге попадают в казначейство.
В рамках единого казначейства используется надежный и удобный инструмент — платежный календарь. Его внедрение помогает навсегда расстаться с хаосом и аварийными ситуациями по бюджету. О работе платежного календаря подробнее читайте здесь.
Кстати, а кто в курсе, что платежный календарь пользуется спросом не только в бизнесе? Он может быть инструментом и для управления личными финансами. Если они есть! Недавно один олигарх (инкогнито, разумеется!) заказал установку автоматизированного платежного календаря для управления личными финансами.
Для финансовой рутины есть IT-технологии.
Исключи по максимуму человеческий фактор из процессов сверки заявок с бюджетом (договорами, иными лимитами) и формирования документов на оплату. Современные IT-технологии позволяют избавить топ-менеджеров от этого, оставив им полномочия включиться в работу при отклонениях. С помощью IT-технологий ты сэкономишь свое время и время сотрудников, перестав тратить его на рутинные операции согласования и проверки.
Как организовать единое казначейство?
- Организационные шаги.
1.1. Определите цели управления денежным потоком. Здесь, казалось бы, все очевидно — деньгами надо управлять так, чтобы их всегда хватало без ущерба для оборачиваемости и рентабельности бизнеса. Однако необходимо уточнить приоритеты: кому-то важно иметь неснижаемый остаток на счетах, другому — постоянно инвестировать в развитие бизнеса, третьему — получать побочную прибыль от вложений временно свободных средств.
1.2. Создайте специализированное казначейство. В небольших компаниях функции казначея выполняет сам генеральный директор или главбух. Следующий уровень развития — наделить этими функциями финансового директора. А в действительно серьезных бизнесах формируется отдельная служба — казна- чейство, должностными обязанностями сотрудников которой является достижение целей из предыдущего пункта.
- Методическая подготовка.
2.1. Разработайте единый классификатор статей поступлений и выплат — основу для составления бюджета движения денежных средств. Обратите внимание на глубину его проработки: статей должно быть достаточно, чтобы картина финансовых потоков была очевидна для директора, но не столь много, чтобы он на 503-й строке запутался, куда уходят его деньги.
2.2. Определите другие аналитические разрезы: контрагенты, юрлица, банковские счета, проекты, договоры, валюты и т.д. Главное — выбрать из всего возможного списка этих признаков те, которые будут выступать лимитами: то есть внесенный по ним бюджет будет ограничивать сотрудников компании от перевыплат («По такой-то статье в рамках проекта А можно заплатить в июле, а вот по ней же, но по проекту В — ждите августа»).
2.3. Создайте форму бюджета движения денежных средств.Обычно, такой бюджет — это наглядная и удобная для работы группировка статей поступлений и выплат. Не забывайте о правиле трех кошельков: вполне удобно группировать статьи по операционной, финансовой и инвестиционной деятельности.
2.4. Разработайте платежный календарь (он же — кассовый план, он же — реестр платежей). По сути, такой календарь — это более детальный бюджет, который привязан к каждой конкретной дате и остаткам на всех счетах на эту дату. Он позволяет оперативно планировать и контролировать ежедневные платежи с учетом их срочности, приоритетов, оставшихся лимитов и прочих факторов.
Деньги — это то, что лежит на поверхности, но их состояние всегда отражает стратегию бизнеса . Кризис ликвидности, с которым сейчас столкнулись многие предприятия, выявляет все последствия ошибочных решений, которые были приняты на волне безнаказанности. Но не в финансах, а в бизнесе.
Тем, кто не останавливался на красный, уже ничем не поможешь, им в зад так въехали, что... А остальным еще имеет смысл создавать единое казначейство.
