Все видели, как Джеймс Бонд умудряется управлять различной техникой! Садится и рулит, как заправский профи! «Эх, вот так бы управлять и предприятием!» — думает руководитель и берется за рычаги…
Вернемся в реальный мир. Как управляют большинством предприятий? За вами гонятся конкуренты, вы быстро вскакиваете в кабину вертолета, и… и ошарашенно смотрите на панель управления, на которой нет ни одного прибора! Тут и агент 007 не справился бы. Получить надежный пульт управления помогают технологии контроллинга.
Итак, для нормального управления предприятием надо иметь несколько вещей.
- НАВИГАЦИЯ, или постановка цели. Ведь надо же знать, куда держать путь всей этой ораве подчиненных? Пойди туда, не знаю куда… многие и поныне там блуждают.Так что без прокладки маршрута не обойтись. То есть, без плана, а предприятию — без системы планирования.
- ПЛАНИРОВАНИЕ — это и есть вторая вещь, необходимая для навигации.
- ТРЕК (запись пути): как реально проходили маршрут, с отклонениями или без? Это фактический след хозяйственной жизни, который оставило предприятие в виде первичных документов (всяких там платежек, накладных и т.п.), занесенных в информационную базу и отраженных на плане счетов как минимум в бухучете, а максимум — в управленческом учете. Т.е., это значит, что у вас должна быть организована эта система учета.
- СИСТЕМА СЛЕЖЕНИЯ — контроллинг целевых показателей, позволяющий оперативно реагировать на отклонения от маршрута, т.е. тот самый набор приборов на панели управления, который показывает пилоту параметры текущего состояния.
![](/images/28394-1.png)
Что будем учитывать?
Нужная руководителю информация черпается из отчетов. Отчетность бывает:
- налоговая,
- бухгалтерская (на базе бухгалтерского учета),
- а также управленческая (на базе управленческого учета).
![](/images/28394-2.png)
Управленческая отчетность делится на оперативную и стратегическую, причем стратегическая, как легко догадаться, нужна для контроля над реализацией стратегии предприятия со стороны руководителей и собственников.
Отчетность по стратегическим показателям позволяет смотреть в будущее: идем ли мы согласно проложенному маршруту или уходим в кювет?
Смысл вот в чем: у каждого управленца (на всех уровнях организационной структуры) должна быть возможность, не дожидаясь окончания «отчетного периода», т.е. до получения окончательного результата, успеть принять меры. Это — в идеале.
Пример из практики
Холдинг (назовем его Т.) — крупнейший оператор на российском рынке водонагревательной техники: собственное производство, торговый дом, экспортно-импортные операции. На момент старта проекта, о котором идет речь, у него было 7 региональных дивизионов, 5 зон поставок, сеть сервисных центров, 87 филиалов по России и СНГ. Структура собственности: собственные филиалы, дилеры, франшиза.
Грамотный финансовый директор определяет задачу: есть объем продаж — за него отвечают филиалы. Есть их рентабельность — это дело производства и торгового дома.
Но! Бизнес — это не только производство и торговля. Это и необоротные активы, и запасы, и задолженности, и денежные остатки. Целое хозяйство.
И раз мы говорим «Бизнес», то каждый (именно — каждый) такой элемент должен быть доходен и рентабелен. И за него в целом отвечает уже управляющая компания.
Вот это задача! Как же ее решить?
В ходе проекта был разработан набор инструментов. Для имущества и оборотных средств (будь то денежные остатки, или запасы, или долги) филиалов и всех других ЦФО была установлена норма доходности: в течение года должна быть получена прибыль в размере не менее установленной нормы.
Финансовый директор решил: «Подразделения должны научиться управлять структурой своих оборотных средств, чтобы максимизировать финансовый результат».
Далее: был определен годовой алгоритм движения активов и накопления связанных с ними затрат. В результате — повышение оборачиваемости активов холдинга, оптимизация себестоимости, повышение нормы доходности с каждого вида активов.
При этом (что важно) анализ ведется в разрезе достижения нормативов доходности по каждому виду имущества и оборотных средств, и это не какие-то отвязанные от реальности коэффициенты.
Какими могут быть индикаторы?
Ну, например: индекс удовлетворенности сотрудников, среднее время погрузки фуры на складе, количество звонков клиентов, количество просроченных счетов покупателей или курсы валют – все эти и любые другие показатели руководитель может легко контролировать.
Причем эти индикаторы должны базироваться на реальной рабочей базе с актуальными оперативными данными — иначе пропадает смысл в контроле этих показателей.
А главное: для каждого индикатора может быть установлено «ответственное лицо», чтобы знать, с кого спрашивать!
Шаги к совершенству. Система управленческого контроллинга
- Организационные шаги
- Сформулируйте цели развития своего бизнеса. Для этого можно применять разные техники: дерево целей, карта ССП и т.д.
- Произведите декомпозицию целей по уровням компании с учетом задач каждого департамента, отдела и сотрудника.
- Назначьте конкретного ответственного в каждом подразделении за достижение спущенной до его уровня цели.
- Разработайте бизнес-процесс планирования.
- Опишите систему сбора фактических данных по показателям.
- Методические подходы
- Для сформулированных целей разработайте систему показателей, достижение которых и будет характеризовать скорость движения к поставленным целям.
- Среди показателей выделите «результирующие», то есть те, достижение которых собственно и определяет успех бизнеса (большая часть из них — финансовые), и «опережающие» — которые нужно контролировать в повседневной деятельности сотрудников (и тут уже практически все — не финансовые, а клиентские, процессные, технологические и т.д.).
- Оцифруйте каждый показатель: установите его целевое значение, диапазон допустимых, желательных и негативных отклонений.
- Техническое обеспечение
- Расширьте свое сознание в области автоматизации. Если раньше под словом «учет» подразумевался, прежде всего, учет бухгалтерский, а под «отчетностью» — финансовая отчетность, то теперь Ваша АСУ должна с огромной скоростью выдавать фактические данные по достижению нефинансовых показателей из всех областей деятельности: продажи, маркетинг, обслуживание, персонал и т.д., и т.п.
- Автоматизируйте бизнес-процессы планирования и учета показателей.
![](/images/28394-3.png)
Результаты измерений в виде наглядных показателей — на стол руководителю. Любители авиации придумали для этой системы слово «кокпит» (кабина пилота). Если вы автомобилист — «спидометры», яхтсмен — «барометры», футбольный фанат — «желтые и красные карточки». Не так уж важно. Важно, что бизнес, как никогда, – под контролем и идет к поставленным целям!